GO4HUMAN CARE®, Santé organisationnelle, RPS & QVCT

CARE PREVENTION®
– Agir avant que les tensions ne s’installent.

Prévenir, c’est intervenir avant que les signaux faibles ne deviennent des problèmes durables. CARE PRÉVENTION© aide les organisations à identifier les facteurs de risque, objectiver les tensions et agir sur le fonctionnement réel du travail : charge, rôles, management, coopération, communication et conditions de travail.

L’objectif : réduire les risques à la source, sécuriser l’organisation et préserver durablement la santé des collectifs.

Notre champ d'action :

1.

Diagnostic Santé Organisationnelle & RPS : identifier les facteurs de risque, objectiver les tensions et alimenter le DUERP

2.

Baromètre social QVCT : mesurer le climat, l’engagement, la charge perçue et la qualité des relations de travail

3.

Analyse organisationnelle du travail : charge, rôles, coopération, irritants, conditions de poste

4.

Mise à jour du DUERP sur le volet RPS avec plan d’action opérationnel

5.

Diagnostic managérial et relationnel : repérer les zones de fragilité dans les pratiques d’encadrement

1. Diagnostic Santé Organisationnelle & RPS :
Identifier les facteurs de risque, objectiver les tensions et alimenter le DUERP

« Donner à la direction, aux RH, aux managers et au CSE une vision claire, objectivée et hiérarchisée des facteurs de tension dans l’organisation afin d’alimenter le DUERP et de construire un plan d’action réaliste. »

Le Diagnostic Santé Organisationnelle & RPS permet d’identifier les facteurs de risque psychosociaux présents dans l’entreprise, d’objectiver les tensions vécues par les équipes et de transformer des ressentis souvent diffus en données exploitables pour l’action.

L’enjeu est de comprendre ce qui, dans l’organisation du travail, les pratiques managériales, la communication, la charge, les relations professionnelles et les modes de coopération, génère de la tension, de l’usure ou de la désorganisation.

Les RPS doivent être évalués et intégrés dans la démarche de prévention comme les autres risques professionnels. L’INRS rappelle que la prévention doit privilégier une démarche collective, centrée sur le travail et son organisation, avec des mesures de prévention adaptées.

Le diagnostic vise à :

Identifier les facteurs de risques psychosociaux : Charge de travail, intensité, manque de clarté des rôles, autonomie insuffisante, exigences émotionnelles, tensions relationnelles, conflits de valeurs, insécurité, manque de reconnaissance, défaut de coopération, pratiques managériales fragilisantes.
Objectiver les tensions internes : Le diagnostic permet de distinguer les faits, les ressentis, les symptômes et les causes probables. C’est essentiel, car une entreprise qui agit uniquement sur les symptômes produit souvent des actions cosmétiques : formation bien-être, application d’écoute, atelier gestion du stress… sans traiter l’organisation réelle du travail.
Repérer les unités de travail les plus exposées : Le diagnostic permet d’identifier les services, métiers, sites ou populations les plus concernés afin d’éviter une approche uniforme. Tous les salariés ne sont pas exposés aux mêmes contraintes.
Analyser les causes organisationnelles : La vraie valeur de l’offre est là. Les RPS ne se réduisent pas à la fragilité individuelle. L’INRS souligne que les RPS ont souvent des origines communes : surcharge, manque de clarté dans la répartition des tâches, modes de management, organisation du travail.

Le diagnostic produit une matière directement mobilisable pour le Document Unique d’Évaluation des Risques Professionnels : unités de travail, risques identifiés, niveau de criticité, facteurs aggravants, mesures existantes, mesures complémentaires et priorités d’action. Le Code du travail prévoit notamment la mise à jour du DUERP au moins chaque année dans les entreprises d’au moins 11 salariés, lors de décisions d’aménagement important ou lorsqu’une information supplémentaire sur un risque est portée à la connaissance de l’employeur.

Construire un plan de prévention :

Le diagnostic ne doit pas s’arrêter au constat. Sinon, il crée de la défiance.
Il doit déboucher sur des actions concrètes : clarification des rôles, régulation de la charge, rituels managériaux, espaces de discussion sur le travail, traitement des irritants, sécurisation des pratiques sensibles, formation des managers, amélioration des circuits de décision.

2. Baromètre social QVCT :
Mesurer le climat, l’engagement, la charge perçue et la qualité des relations de travail

Le Baromètre social QVCT permet de mesurer régulièrement l’état du collectif de travail : climat social, engagement, charge perçue, reconnaissance, qualité des relations, confiance managériale, coopération, communication et sentiment d’équité.

« Donner à la direction, aux RH, aux managers et au CSE une lecture fiable de ce qui se passe réellement dans l’organisation avant que les tensions ne deviennent visibles, coûteuses ou conflictuelles. »

Le baromètre permet de répondre à des questions très concrètes :

Où le climat se dégrade-t-il ?
Quels services sont sous tension ?
Les salariés se sentent-ils engagés ou simplement présents ?
La charge est-elle soutenable ?
Les relations de travail sont-elles fluides ou abîmées ?
Les managers sont-ils perçus comme soutenants, clairs et équitables ?
Quels signaux faibles annoncent un risque de désengagement, de conflit ou d’absentéisme ?

Le baromètre vise à :

Mesurer le climat social : Comprendre le niveau de confiance, de coopération, de sérénité, de tensions ou d’irritants dans l’entreprise.
Évaluer l’engagement des collaborateurs : Identifier le niveau d’implication, de motivation, de sentiment d’appartenance, d’envie de contribuer et d’intention de rester.
Objectiver la charge perçue : Mesurer l’équilibre entre charge, moyens, priorités, ressources disponibles et capacité réelle à bien faire son travail.
Analyser la qualité des relations de travail : Évaluer la coopération, les relations entre services, la confiance, le dialogue, la sécurité psychologique et la capacité à traiter les désaccords.
Identifier les irritants organisationnels : Faire remonter les obstacles concrets qui ralentissent le travail : processus lourds, priorités floues, décisions tardives, manque d’information, tensions interservices, outils inadaptés.
Repérer les signaux faibles : Identifier les zones de fragilité avant qu’elles ne deviennent des situations de crise : désengagement, surcharge chronique, tensions managériales, perte de sens, sentiment d’injustice.
Alimenter une démarche QVCT concrète : Transformer les résultats en actions : ajustements organisationnels, rituels managériaux, espaces de discussion sur le travail, clarification des priorités, actions de reconnaissance, amélioration de la coopération.
Suivre l’évolution dans le temps : Un baromètre n’a de valeur que s’il est répété. Il permet de mesurer si les actions engagées produisent réellement un effet.

Le baromètre social QVCT de GO4HUMAN CARE ne se limite pas à mesurer le “bien-être” ou la “satisfaction”.

3. Analyse organisationnelle du travail :
Charge, rôles, coopération, irritants, conditions de poste

L’Analyse organisationnelle du travail permet d’objectiver les conditions concrètes dans lesquelles les collaborateurs réalisent leur activité : charge de travail, répartition des rôles, coopération entre acteurs, irritants du quotidien, interfaces, flux d’information, moyens disponibles et conditions de poste.

L'objectif est de sortir des perceptions générales du type :

“Les équipes sont débordées.”
“Il y a un problème de communication.”
“Les rôles ne sont pas clairs.”
“Les services ne coopèrent pas.”
“Les managers sont sous pression.”
“Les salariés se plaignent des conditions de travail.”

L’analyse organisationnelle transforme ces ressentis en lecture structurée : Quelle charge réelle ? Quels rôles flous ? Quelles interfaces dysfonctionnent ? Quels irritants ralentissent le travail ? Quelles conditions de poste génèrent fatigue, erreurs, tensions ou perte d’efficacité ?

« Comprendre le travail réel pour identifier les dysfonctionnements organisationnels, réduire les irritants, clarifier les rôles, améliorer la coopération et restaurer des conditions de travail soutenables. »

L'analyse organisationnelle vise à :

Objectiver la charge réelle de travail
Clarifier les rôles et responsabilités
Analyser la coopération
Identifier les irritants organisationnels
Évaluer les conditions de poste
Repérer les risques d’usure ou de désengagement
Améliorer l’efficacité collective
Alimenter les démarches RH, QVCT, RPS ou transformation

4. Mise à jour du DUERP sur le volet RPS avec plan d’action opérationnel

La mise à jour du DUERP sur le volet RPS permet d’intégrer les risques psychosociaux dans le Document Unique d’Évaluation des Risques Professionnels de manière structurée, objectivée et exploitable.

L’objectif n’est pas seulement de répondre à une obligation réglementaire. L’enjeu est de construire une lecture claire des facteurs de risques psychosociaux présents dans l’entreprise, de les relier aux situations réelles de travail et de définir un plan d’action opérationnel.

Le DUERP doit transcrire et mettre à jour les résultats de l’évaluation des risques pour la santé et la sécurité des travailleurs. Il doit notamment répertorier les risques par unité de travail. Le Code du travail prévoit une mise à jour au moins annuelle dans les entreprises d’au moins 11 salariés, lors d’un aménagement important modifiant les conditions de santé, de sécurité ou de travail, ou lorsqu’une nouvelle information sur un risque est portée à la connaissance de l’employeur.

« Mettre à jour le volet RPS du DUERP à partir des réalités du terrain, avec une cotation claire des risques et un plan d’action opérationnel, priorisé et adapté à l’organisation. »

La mise à jour du DUERP vise à :

Identifier les facteurs de RPS par unité de travail
Objectiver les situations d’exposition
Évaluer le niveau de risque
Identifier les mesures de prévention existantes
Définir les mesures complémentaires
Construire un plan d’action priorisé
Rendre le DUERP exploitable

5. Diagnostic managérial et relationnel :
Repérer les zones de fragilité dans les pratiques d’encadrement

Le Diagnostic managérial et relationnel permet d’identifier les forces et les fragilités dans les pratiques d’encadrement, les relations de travail et les modes de régulation du collectif.

L’objectif n’est pas de désigner des “bons” ou des “mauvais” managers. Ce serait une erreur. Dans beaucoup d’organisations, les managers ne sont pas seulement la cause des tensions : ils en sont aussi les récepteurs, les amortisseurs et parfois les victimes.

L'enjeu est donc de comprendre :

comment les managers encadrent réellement ;
comment ils arbitrent les priorités ;
comment ils donnent du cadre ;
comment ils soutiennent les équipes ;
comment ils traitent les tensions ;
comment ils communiquent les décisions ;
comment ils incarnent les attentes de l’entreprise ;
comment les relations de travail se construisent ou se dégradent.

Le diagnostic permet de repérer les pratiques qui protègent le collectif et celles qui l’exposent à des tensions, du désengagement ou des risques psychosociaux.

« Objectiver les pratiques managériales et relationnelles pour repérer les zones de fragilité, renforcer la qualité d’encadrement et restaurer des relations de travail plus claires, plus saines et plus efficaces. »